Luisa Eugenia Reyes Recio
Hacer la transición a agile coach no es tan simple cómo entender qué son las práctica o metodologías ágiles. El desafío es ayudar a los equipos a aprender a manejar las nuevas herramientas ágiles para crear un gran producto, servicio o modelo de negocio
La mayoría de los que comienzan su viaje en el mundo del agilísimo lo hacen mediante la aplicación de scrum en el ámbito de su desempeño. Sin embargo, un scrum master es aquel que ayuda y fomenta el uso de de esta, y solo esta, metodología en los equipos (Martin Alaimo, 2019). Algunos otros, sin embargo, lo hacen mediante otras metodologías y por tanto, no pueden ni deben denominarse Scrum Master. Incluso aquellos que se denominan facilitadores tampoco pueden denominarse agile coach ya que estos sólo acompañan a uno o dos equipos pero no han desarrollado e interiorizado competencias para liderar, influir y guiar las iniciativas de transformación ágil de las organizaciones. Será por tanto, una cuestión fundamental contestar a la pregunta ¿Qué distingue a un agile coach de un Project Manager y de un Scrum Master?
Una diferencia fundamental entre los project managers y los coaches agiles es que los primeros están ligados a la duración del proyecto y los coach agiles no, ya que su función principal se circunscribe a ayudar al equipo, o equipos, a implementar cambios y trabajar de manera mas colaborativa. Sin duda un director de proyecto fomenta la colaboración del equipo pero su core se centra en las entregas de proyectos, mientras que el agile coach se centra en gestionar el cambio, el rendimiento y la competencia del equipo.
ALGUNAS DIFERENCIAS
| Project Manager | Agile Coach |
| Podemos planificar el trabajo y trabajar el plan | La planificación es esencial; el plan es inútil |
| La triple restricción puede intercambiarse entre sí para corregir incógnitas | El tiempo y el presupuesto (personas) se mantienen constantes. El alcance es flexible |
| El plan es más preciso a lo largo del tiempo, a medida que desarrollamos el proyecto a través de sus fases y actividades: requisitos, diseño, desarrollo, pruebas, etc | El plan se vuelve más preciso con el tiempo porque se revisa constantemente y se ajusta al desempeño real del equipo |
| El éxito consiste en la entrega a tiempo y dentro del presupuesto | La única medida del éxito es que los clientes obtienen el valor comercial que necesitan |
| El alcance se puede bloquear y los cambios posteriores se manejan como solicitudes de cambio con respecto a la fecha de finalización programada | El alcance sigue siendo flexible y los cambios de cualquier tipo son bienvenidos incluso al final del Proyecto |
| Controlar a través del plan del Proyecto es mi trabajo | Controlar a través de un plan no es posible; instruir al equipo en la metodología de Agile es mi única medida de control. Así que, entreno al equipo para usar bien Agile |
| Completar tareas y finalizar entregables indica el progreso y el valor entregado | Sólo los productos finales entregados indican el progreso y el valor entregado |
La agilidad no se implanta se habilita. Esta cuestión es importante ya que en muchas ocasiones se cae en el error de definir a las organizaciones como ágiles porque se trabaja bajo sprint, se hacen dailys o se trabaja simplemente bajo un framework.
Cuestiones fundamentales de las diferencias son las derivadas de centrarse en el proceso o centrarse en el trabajo y en los entregables. Lyssa Adkins en su libro «Coaching agile teams» define al agile coach como que está explorando cada faceta de quienes somos en la búsqueda de convertirse en seres humanos completamente integrados y completos. Agile Coaching ayuda en estas dos áreas: produce productos que importan en el mundo real y agregan significado a la vida de las personas.
Siguiendo a Alaimo podemos concluir que el foco de coach de equipos ágiles está en la relación que existe entre diferentes equipos. Un coach ágil empresarial es capaz de trabajar en cualquier nivel de la organización.
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